España 2050: largo me lo fiais...

Pedro Sánchez presentó el informe “España 2050: Fundamentos y propuestas para una Estrategia Nacional de Largo Plazo”, transmitiendo la idea de que gobernar es planificar el futuro. Predecir el porvenir es una aspiración eterna y muy interesante, pero también es especialmente complicada. Hasta el punto que parece de ciencia ficción. Como la que proponía Asimov en La Fundación. Allí, un matemático, Hari Seldon, desarrolla un modelo predictivo que le permite descubrir algo terrible: el Gran Imperio Galáctico se dirige hacia la destrucción, y tras ella vendrán 30.000 años de caos y dolor, hasta recuperar una nueva era de prosperidad. Dado que las consecuencias de comunicar este hallazgo podrían ser peores que las previstas, Seldon idea un plan secreto para minimizar ese periodo de destrucción (las fundaciones).

Por el bien de todos, esperemos que el plan presentado por Sánchez no tenga una trastienda como la sugerida por Asimov. Creamos más bien que a nuestro presidente le inspira la línea resumida por el psicólogo estadounidense William James, quien afirmaba que "el pesimismo conduce a la debilidad; el optimismo al poder". 

Así, Pedro Sánchez declara en su prólogo al citado informe, que “España es un país con hambre de futuro”. Quizá su “superasesor” Iván Redondo haya buceado en las teorías del psicólogo Martin Seligman, desarrollador del concepto de psicología positiva. Según este autor, se constata la relación directa entre optimismo y política, y, tras estudiar numerosos procesos electorales a la presidencia de Estados Unidos, concluye que los candidatos de estilo más sombrío tienden a ser más pasivos, que los votantes prefieren al candidato más optimista (o en nuestros tiempos, al menos deprimido), y que cuanto más pesimista sea el candidato menor es la esperanza que despierta en el votante.

De hecho, el epílogo de ese mismo informe lleva por título “Redescubrir el optimismo”, alertando de una ola de pesimismo que se está apoderando de la población europea y española, que consideran mayoritariamente que las generaciones futuras no vivirán mejor que sus padres (más del 55% de los encuestados). En este sentido es conveniente tomar conciencia de que según la OMS el 6,7% de la población española está afectada por la ansiedad, exactamente la misma cifra de personas con depresión, y obviamente esto no ha mejorado durante el confinamiento.

Y para superar esta tendencia el propio informe señala como primer y necesario ingrediente, confianza en el progreso. Si seguimos los postulados de la terapia cognitiva de Beck y otros, la depresión es el resultado de nuestros hábitos de pensamiento consciente, de modo que si cambiamos cómo pensamos acerca del fracaso, la derrota, la pérdida o el desamparo, estaremos en el principio de la solución.

Ya a final de 2020 Sánchez trabajó la misma veta, al introducir el concepto de resiliencia al presentar el plan para la gestión de los fondos de recuperación europeos en los próximos años (“Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia de la Economía española”). No en vano, el neurólogo Cyrulnik, autor de Resiliencia, demostró que el cerebro es maleable y se recupera si se le permite. Las resonancias magnéticas evidencian que el cerebro de un niño traumatizado recupera la normalidad fisiológica antes de un año si se le da el cariño y apoyo necesarios. Es decir, que nuestra historia no determina nuestro destino.

No se trata de desmerecer el ser optimista. Serlo no es malo en absoluto, siempre que se sea consciente de ese sesgo, porque como afirmaba Mark Wahlberg en Marea Negra: “la esperanza no es una táctica”. De hecho, los optimistas no se rinden con la misma facilidad que los pesimistas y se autoafirman incluso en situaciones en las que el resultado no les es favorable. Ahora bien, curiosa coincidencia que la presentación del estudio España 2050 la realice alguien en quien el 70,6% de los españoles manifiesta tener poca o ninguna confianza, según el Barómetro del CIS de mayo.

“La experiencia de nuestros tiempos demuestra que los gobernantes que han hecho grandes cosas son los que han dado poca importancia a su palabra y han sabido embaucar la mente de los hombres con astucia, y al final han superado a los que han actuado con lealtad”. Tan actual ahora como cuando lo escribió Maquiavelo hace quinientos años.  Y es que como advertía Quevedo "nadie ofrece tanto como el que no va a cumplir".

Publicado en La Vanguardia, 12 de junio de 2021

El jefe siempre tiene razón...¿o no?

Llevar la contraria al jefe no es habitual, aunque no es imposible.

Justo antes de comenzar el último debate de investidura, la líder de Ciudadanos, Inés Arrimadas, llamó a los presidentes socialistas de comunidades autónomas y a los líderes “regionalistas” para que “intentaran hacer recapacitar a Pedro Sánchez”, y que si esto no era posible, les pidieran a los diputados de sus provincias que “no apoyaran este gobierno”.

Tal vez Arrimadas podría haber revisado a los teóricos de la motivación. Estos la relacionan con la satisfacción, de modo que en situaciones de insatisfacción se producirá una conducta para lograr o evitar un resultado; en tanto que en situaciones de satisfacción, se tiende a conservar el equilibrio interno. Así, por ejemplo, para Edwin Locke el trabajador compara lo que percibe con lo que aspira a conseguir: si lo que tiene es igual o más que lo que desea estará satisfecho, en tanto que si lo que percibe no cumple sus expectativas, por muy equitativas que sean esas recompensas, se sentirá insatisfecho.

Es sabido que no tuvo ningún éxito; quizá los barones socialistas no aspiran de momento a más. Y al fin y al cabo se trataba de posicionarse en contra de su jefe, y esto es algo ciertamente difícil y arriesgado. Tal vez, además, estos líderes hayan releído a Baltasar Gracián, que aconseja evitar las victorias sobre el jefe: “toda derrota es odiosa, y si es sobre el jefe, o es necia o es fatal. Los astros, con acierto, nos enseñan esta sutileza, pues aunque son hijos brillantes, nunca compiten con los lucimientos del sol”.

Ahora bien, tampoco es extraño que haya quien se atreva, como demostró en ese mismo proceso Ana Oramas, la única diputada de Coalición Canaria en el Congreso, que decidió desobedecer la directriz de su partido y votó en contra de la investidura de Sánchez, en vez de abstenerse. Su partido está estudiando las eventuales medidas disciplinarias que aplicar.

Que llevar la contraria al jefe es una aventura de alto riesgo, también en política, lo demuestra sin más el que el patrón de los políticos y gobernantes sea Santo Tomás Moro. Los motivos se pueden colegir del visionado de la película Un hombre para la eternidad, que narra el enfrentamiento de Moro con el rey Enrique VIII, o más recientemente en la serie los Tudor.

Resumidamente, como sabemos, el rey inglés rompió con la Iglesia de Roma porque esta no accedió a concederle una dispensa especial que le permitiera separarse de su primera esposa, Catalina de Aragón, para poder casarse con Ana Bolena. Por su parte, Moro, que era canciller nombrado por el mismo rey, no aceptó prestar juramento por el que se reconocía al monarca como jefe de la nueva Iglesia Anglicana, que a partir de entonces sustituiría a la de Roma. El desenlace fue trágico: Tomás Moro fue decapitado.

En todas estas historias, las motivaciones de los protagonistas para actuar en uno o en otro sentido son el resultado de un análisis interno de coste-beneficio: qué coste implica para el actor votar a favor o en contra de su partido, o reconocer o no la nueva potestad de su rey, y qué ventaja reporta para ese sujeto actuar de una u otra manera. Podemos observar que, si. en general, el coste para el individuo es mayor que el beneficio que obtiene, evitará la situación; en cambio, si el beneficio es mayor que el coste, actuará en consecuencia.

Claro que, como habrá intuido el lector, lo que vale la pena en términos de coste-beneficio, lo que estamos dispuestos a hacer, depende también de la importancia que le demos al asunto de que se trate en cada caso. Y esa ponderación es tan variada como cada uno de nosotros, y, por tanto, personal e intransferible.  De hecho, en el ejemplo de Moro, al parecer, el coste de perder la vida resultó menos importante que el beneficio de no renunciar a sus principios. Incluso el propio Sánchez en la fallida investidura de julio de 2019, replicaba a Pablo Iglesias en estos términos: “Si he de renunciar a mis principios para ser presidente (…), yo no seré presidente…ahora”.

Sesión de investidura en el Congreso de los Diputados pedro sáncehz pérez-castejón

En cualquier caso, sea cual sea el ámbito en el que nos fijemos, la historia es en sí misma una carrera de fondo en la que se suceden continuamente los jefes, que son reemplazados por otros, y por otros, y por otros… con más o menos conflicto. Y como en todas las carreras de fondo, lo relevante no es cómo se empieza sino cómo se acaba. En el curso de la misma siempre hay adversarios, propios o extraños, que esperan el momento más propicio para precipitar la caída del que, eventualmente, va en cabeza. Y vuelta a empezar.

Y no estamos hablando de traición, porque “la traición nunca prospera, porque si prospera nadie osa llamarla traición”. Así lo declaró ingeniosamente John Harington, ahijado de la reina Isabel I de Inglaterra, e inventor del inodoro con descarga, precursor de los modernos sistemas de evacuación de detritus.

Sir Hohn Harington, y la descripción de su invento

Publicado el 11 de enero de 2020 en La Vanguardia.

¿Quién manda aquí? Cómo evaluar tu poder en una relación.

“Nosotros hemos hecho nuestro trabajo, y ahora al gobierno le toca negociar como gobierno y se tiene que mover”. Así se expresaba Pablo Iglesias tras visitar a Oriol Junqueras en la cárcel. Y es que sin duda el complejo equilibrio parlamentario que necesita Pedro Sánchez para seguir de presidente suscita situaciones que evidencian las limitaciones de su mandato. Así hemos sabido recientemente de los contactos que, con evidente notoriedad, el líder de Unidos Podemos ha realizado con políticos catalanes fugados o en prisión. Si a esto añadimos que con anterioridad se había alcanzado un acuerdo sobre los presupuestos generales del Estado para 2019 entre PSOE y Podemos, no es extraño que algunos tilden a Iglesias de vicepresidente en la sombra.

En El informante,  película sobre el escándalo Watergate,  el personaje de Garganta Profunda interpretado por Liam Neeson afirmaba: “Quieren confundir a todo el mundo. La confusión es control”. Y lo cierto es que todo lo relacionado con el poder es complejo y está lleno de numerosos e indefinidos ingredientes y matices, que no siguen una relación lineal y simétrica, y que cambian y se adaptan al entorno y al momento.

La teoría de la dependencia: poder absoluto y poder relativo

Decía Spinoza, que “todo hombre está bajo la dependencia de otro, mientras este otro le tenga bajo su poder”. Y en esta línea, autores como Emerson, Bachrach y Lawler desarrollaron la “teoría de la dependencia” referida al diferente grado de interés que los intervinientes tienen en una relación, distinguiendo entre el “poder absoluto” de un actor sobre otro (poder total), y el “poder en la relación” (“poder relativo”) entre los actores. Podemos aplicarla a cualquier situación en la que interactuemos tanto a nivel individual como en el marco de una organización.

Aprovechemos el ejemplo de nuestros políticos para explicarla. Según este modelo, el poder absoluto de Iglesias sobre Sánchez será mayor mientras más valor conceda Sánchez a la relación con Iglesias; y mientras menos valor conceda a relaciones que puedan ser consideradas alternativas a la que tiene con Podemos (en este caso, con PP y Ciudadanos). Por tanto, según estos autores, la dependencia de Sánchez de Iglesias será mayor en tanto en cuanto que el número e importancia de los resultados que espera lograr de esa relación (p.ej. el apoyo para los presupuestos del Estado), sean superiores a los resultados que pudiera lograr con relaciones alternativas, por ejemplo, con el PP o Ciudadanos. Y en este sentido, parece que la posibilidad de acordar algo, al menos con el PP, es muy improbable en especial tras la ruptura con su nuevo líder, Pablo Casado.

Además, el poder relativo de Iglesias sobre Sánchez podrá incrementarse también si aumenta sus alternativas o disminuye las de Sánchez, por ejemplo, convirtiéndose en intermediario de posibles apoyos a los intereses del gobierno, de modo que este tenga que recurrir a él.

Cuatro criterios para valorar tu poder

Por su parte, Steven Lukes nos sugiere cuatro criterios para valorar el nivel de poder de un actor:

• 1º) Si su intervención se da en asuntos importantes y variados, o no;

• 2º) Si esa intervención es relevante solo en el contexto actual, o puede serlo también en otro momento;

• 3º) Si consigue efectivamente sus objetivos o no lo logra;

• 4ª) En función de cuánto esfuerzo necesita para imponerse, de forma que cuanto menor sea ese esfuerzo, mayor será su poder.

De este modo, cuantos más factores se cumplan, y en especial en las alternativas relevantes, mayor va a ser el grado de poder. Es decir, y volviendo a nuestro ejemplo, si Pablo Iglesias interviene en asuntos importantes, su intervención puede ser relevante tanto en temas económicos (p. ej. presupuestos) como políticos (p. ej. Cataluña), consigue su objetivo (notoriedad) y lo hace con un nivel de esfuerzo bajo (desde la moción de censura hasta hoy, apenas han transcurrido 5 meses), su cuota de poder será mucho más elevada, que si no tuviera recorrido en todos o algunos de estos cuatro factores.

No hay nada malo en el ejercicio del poder sin más. Es algo consustancial a la naturaleza del ser humano, si bien el riesgo está en su mal uso. Siguiendo con el entorno político, no olvidemos que Kant contraponía el “político moral” al “moralista político” que construye una moral útil a sus conveniencias, y que se caracteriza por su astucia, su adaptabilidad a las circunstancias y su apego al poder dominante;  sofismas como “actúa y justifícalo”, “si has hecho algo, niégalo” o “divide y vencerás”, están en la base de su acción política.

Publicación en La Vanguardia , 30 de octubre de 2018.

CAMBIOS PROFESIONALES: ¿Susto o muerte? Cómo sobrevivir a las transiciones profesionales

Se han cumplido recientemente los primeros cien días del nuevo gobierno de Pedro Sánchez . En sus propias palabras: “ cien días intensos, apasionantes, donde estamos haciendo posible el cambio” . Un gobierno que dice que el presidente tiene lo que dice, y que funciona.

Decía Confucio que "quien pretenda una felicidad y sabiduría constantes, deberá acomodarse a frecuentes cambios". Y es que el cambio es connatural nuestra existencia, pero lo que es cierto, más frecuente y repetido, sigue siendo difícil asegurar su éxito, tanto como quién lo dice, qué se refiere, y cómo se aborda. Muchas variables que hacen de todo un proceso de transición, cualquiera que sea su contexto, un camino de logro incierto. Si, por ejemplo, nos centramos en un entorno organizativo normal, y seleccionamos un nuevo directivo, la verdadera prueba del algodón es la nueva incorporación se ajusta a las expectativas de quienes contratan. En el caso de un estado, no es tan fácil de identificar a los contratantes, cuando los ciudadanos delegan esa responsabilidad en sus representantes parlamentarios.

Pero, en cualquier caso, el éxito en la integración es un hecho especial se considera que se estima que el ámbito empresarial en el curso del primer año se fraccionó en el nuevo nombre de los nuevos nombres, y que cada cambio puede valorarse en 2, 5 veces el salario anual del puesto en cuestión. Esto es más evidente en la nueva incorporación.

En realidad, los expertos indican que el proceso de rodaje puede extenderse entre 1 y 2 años, en función de los retos que se presentan y el conocimiento de la organización. Así, los primeros cien días son más bien, así como la toma de contacto con la nueva situación, a partir del tercer mes y hasta el sexo, cuando pueda comenzar la puesta en marcha de las primeras innovaciones; Todo este tiempo se ve y se da cuenta de lo que ocurre en el contexto organizativo, lo que debe impulsar una segunda fase de modificaciones a partir del primer año.

Para tener éxito en la integración, Michael D. Watkins aconseja mantener el equilibrio entre los dos bloques: el que nos ayuda a sentar las bases de la integración en el nuevo entorno, y el que nos ayuda a posicionarnos en la dirección correcta para aportar con sentido En el primer bloque se incluirán los aspectos relacionados con aprender todo lo posible sobre la organización. contratado en el segundo bloque se trabaja el alineamiento del equipo con la cuenta, la creación de alianzas para el logro de los objetivos, y la identificación de victorias temporales que ayudan a la credibilidad y la aceptación.

¿Qué es un entorno estable y con éxito? ¿Se está en un momento de expansión y crecimiento? ¿Existen tumbas problemas que afrontar? ¿Se pretende lanzar nuevas iniciativas o negocios? Cada una de estas situaciones requiere una estrategia diferente y adaptada, que no se trata de generar nuevos problemas donde no hay, sino también solventar los existentes, y prevenir los futuros.

Y para analizar esa situación de partida, Peter Fischer nos da una lista de chequeo muy útil, que resume a continuación:

1. Conozco las normas y los temas de la cultura y lo que caerá peor

2. Conozco los temas que te preocupan, y que valoran la importancia y la prioridad de los mismos.

3. Conozco los resultados, la competencia, el mercado, los costes ...

4. ¿Qué cambios se han realizado en los últimos años?

5. Conozco los recursos disponibles y su adecuación o para conseguir los objetivos perseguidos.

Guarda esta lista porque el entorno laboral actual es una vida para varios trabajos y / o empresas. Por ejemplo, en Reino Unido un empleado cambia en promedio una vez cada cinco años, según la firma de seguros LV. Y en Estados Unidos es más frecuente, una vez cada cuatro años, según estadísticas oficiales. En cualquier caso, como afirmaba Vince Vaugh en el filme El dilema : “todo gran momento, viene por una gran oportunidad”. Publicado en Valencia Plaza (13 septiembre 2018)

¿Es mejor un mal general que dos buenos?

Tras el triunfo de Pedro Sánchez en la carrera a la secretaría general del PSOE, las consecuenciaspara quienes no apoyaron su candidatura se van haciendo notar. Por ejemplo, en la Comunidad Valenciana, el alineamiento del President Ximo Puig con la derrotada Susana Díaz, le ha debilitado internamente. Tanto es así que surgió de entre el sector sanchista un candidato alternativo para la secretaria general del PSPV, el alcalde Burjassot, Rafa García, y el diputado provincial Pepe Ruiz, comisionado de Ábalos, apuntó que “no ve con malos ojos” una bicefalía en el PSPV: por un lado, el actual President socialista de la Generalitat, y por otro, el secretario general del partido.

Para ver en qué acaba este proceso solo hace falta esperar. Otros partidos ya han pasado por situaciones similares o están en ello. Sin ir más lejos el PP de la provincia de Valencia tampoco está viviendo bien la contraposición de dos posiciones encarnadas por Betoret y Contelles, llegando casi a una situación de bloqueo. Lo cierto es que esa bicefalia, sin ser mala por sí misma, exige de un altísimo nivel de coordinación y alineamiento que no siempre se da.

Ya advertía Hobbes, que “en la naturaleza del hombre encontramos tres causas principales de querella: la competencia, la desconfianza y la gloria”.  

Y la historia nos da buena muestra de ello. Por ejemplo, los romanos, con un ejército que duplicaba al cartaginés, fueron derrotados por Aníbal en Cannas, entre otras cosas porque la jefatura romana estaba compartida entre dos cónsules con diferentes estrategias.

Tal vez por ello, Napoleón Bonaparte concluyó que es mejor un mal general que dos buenos.

Y quizá así lo ha entendido también Podemos, con el apartamiento de Errejón, tras su derrota en Vistalegre II ante la facción de Pablo Iglesias.

Lo cierto es que la pugna por el territorio y la jerarquía está en la base de todos nosotros en tanto que originarios primates, y aunque las corbatas y los relojes de marca adornen nuestra indumentaria, lo básico de nuestra antropología sigue estando muy presente en cualquier clase de organización o grupo, ya hablemos de empresas, familias, asociaciones, o grupos de amigos. Porque en cualquiera de estos ecosistemas el sistema de control y autoridad mediante el cual se gobierna es clave; es más, la estructura proporciona a algunos participantes más y mejor información y una ubicación más central en la red de comunicación. Y es que las organizaciones, en buena medida, se crean desde el poder, por el poder y en calidad de instrumentos de poder. De ahí la tensión competitiva entre los involucrados.

Se trata de hacerse con la influencia determinante en el proceso de toma de decisiones, superando la oposición encontrada e imponiendo un criterio concreto, frente a los pretendidos por otros intervinientes.

Pfeffer resume en tres las situaciones que producen conflicto y en las que se hace uso del poder disponible por los diferentes contendientes:

1. la interdependencia (cuando nos afecta lo que hace otro y lo que obtiene),
2. metas heterogéneas o que son inconsistentes con las del otro, y
3. escasez de recursos.  

Y estas zonas de conflicto se agravan cuando además confluyen otras dos condiciones: que el problema o el recurso sobre el que se decide sea importante, y que predomine la dispersión del poder y de la autoridad en la organización.

En estas circunstancias, no es de extrañar que el equilibrio inestable y asimétrico entre estos componentes favorezca que en muchas ocasiones se adopten soluciones de compromiso, como pudiera ser aceptar compartir el poder en forma de bicefalia, tripartito o tetrarquía, pero la duración de esas soluciones estará sometida implacablemente al triunfo, pues el elemento más importante para mantener la influencia es concluir con éxito el encargo.

Seguramente que no es fácil para nuestro ego rechazar un puesto, aun cuando se haya de compartir el mando, pero nuestra decisión debiera tener en cuenta el porcentaje de probabilidades de que el proyecto fracase. Si ese porcentaje es alto, la posibilidad de que nos consideren igualmente responsables también lo será. En tal caso, casi sería mejor aceptar un cargo inferior y dejar que sea otro quien obtenga el puesto y la responsabilidad.

Como le recordaba a Ben Stiller, la estatua de Abraham Lincoln en la película “Noche en el museo, 2”: “una casa dividida es el principio de su hundimiento”.

Publicado en Valencia Plaza, 29 junio 2017